Um zu entscheiden, an wen Unternehmer ihren Betrieb verkaufen wollen, müssen sie die Unterschiede der verschiedenen Käufertypen kennenlernen. Es gibt im Grundsatz drei unterschiedliche Käufertypen: strategische Käufer, Finanzinvestoren und Privatpersonen/Gründer (MBO/MBI). Jeder Käufertyp hat ein anderes Kaufverhalten und jeder eignet sich für unterschiedliche Verkaufsvorhaben. Im zweiten Beitrag der Serie „Wer ist für mich der ideale Käufer?“ konzentrieren wir uns auf Finanzinvestoren.

Von Stephan Pachur, Leiter Transaktionsprojekte AVANDIL GMBH

Investment-Fonds, Vermögensverwalter, Family Offices: Sie alle haben nur ein Ziel, nämlich das Kapital der Kunden zu schützen und zu entwickeln. In Zeiten von historisch niedrigen Zinsen und sehr volatilen Börsen sind festverzinsliche Anlagen und Wertpapiere für professionelle Investoren nicht mehr die ausschließliche Wahl. Vielmehr rücken gut geführte mittelständische Unternehmen als Renditeobjekte in ihren Fokus. Dazu kommen Private Equity-Gesellschaften, die seit Jahren im Mittelstand auf Zukauf aus sind. Deren originärer Geschäftszweck besteht genau darin, unternehmerische Beteiligungen zu erwerben und zu entwickeln. Durch Beteiligungen an diesen Unternehmen sollen Renditen für die Anleger generiert werden. Und die Praxis zeigt, dass viele Betriebe tatsächlich über die Jahre sehr stabil Gewinne ausschütten und Geldgeber davon sehr stark profitieren können. Das verdeutlicht eine Zahl: Der US-Verband Private Equity Growth Capital Council (PEGCC) nannte schon 2015 eine durchschnittliche jährliche Rendite von 12,8 Prozent bei Private Equity-Investments. Dies sind über fünf Prozentpunkte mehr als eine Investition in den US-Aktienindex S&P 500.

Finanzinvestoren sehr wichtig für Unternehmensverkäufer

Insofern ist die Gruppe der sogenannten Finanzinvestoren sehr wichtig für Unternehmensverkäufer im Mittelstand. Private Equity-Gesellschaften, Family Offices und andere professionelle Investoren sind ständig auf der Suche. Zum einen nach gut laufenden Beteiligungen, um die Anlegergelder zu investieren und laufend Gewinne ausschütten zu können. Andererseits gibt es auch Investoren, die Unternehmen in Schwierigkeiten erwerben, um mit frischem Kapital allein oder gemeinsam mit dem Alteigentümer eine Kehrtwende zu schaffen. Von einem sogenannten Turnaround profitieren dann sowohl die Investoren durch eine höhere Rendite als auch der Alteigentümer, der oft noch einige Anteile seines Unternehmens hält und die nun viel mehr wert sind.

Doch wie funktioniert nun ein Unternehmensverkauf an eine solche Gesellschaft? Natürlich erwarten Finanzinvestoren, wie strategische Käufer auch, einen möglichst schlanken Prozess und eine professionelle, effiziente Abwicklung bei gleichzeitig höchster Sicherheit bei allen Transaktionen, da sie mit ihnen anvertrauten Geldern arbeiten. Bei Finanzinvestoren stehen allerdings bei der Auswahl Renditeüberlegungen, Wachstumspotenziale und Synergien mit ihren anderen Unternehmensbeteiligungen im Portfolio ganz weit oben – diese Aspekte sind noch wichtiger als die schnelle Abwicklung. Bei Investoren liegt der Fokus der Betrachtungen häufig in der Cash Flow-Analyse. Schließlich müssen sich die finanziellen Anforderungen aus dem Cash-Flow darstellen lassen. Dafür werfen sie spezielle Fragestellungen auf, unter anderem zu klaren wirtschaftlichen Verhältnissen, Planungsgrundlagen und -prämissen und, wenn möglich, eingeführten Controlling-Instrumente. Diese Käufer wollen sich durch den Unternehmenskauf nicht unternehmerisch verwirklichen, sondern haben ganz klare strategische und wirtschaftliche Ziele mit der Beteiligung. Und das von Beginn an und ganz ohne Emotionen.

Zusammenarbeit mit Finanzinvestoren ist professionell

Der Vorteil für Unternehmensverkäufer: Die Zusammenarbeit mit Finanzinvestoren ist professionell. Sie besitzen viel Erfahrung, entscheiden schnell und können oftmals aufgrund des hohen internationalen Wettbewerbs höhere Preise zahlen. Aber sie benötigen auch detaillierte Informationen zur Risikoanalyse. Deshalb ist es unabdingbar, bei dieser Käufergruppe den Verkaufsprozess sehr genau vorzubereiten und auf deren Erwartungen abzustellen. Wer alle notwendigen steuerlichen, bilanziellen und betriebswirtschaftlichen Unterlagen aufbereitet hat, kann gut argumentieren und allem vorbeugen, was sich später als Hürde herausstellen kann. Ausführliche, transparente und ehrliche Informationen schaffen Vertrauen, erleichtern die Due Diligence des Käufers und sind das beste Rezept gegen den berüchtigten Deal Breaker.

Wie beim Verkauf an ein anderes Unternehmen gilt auch bei Verhandlungen mit Finanzinvestoren: Ein guter Berater ist der beste Weg zum erfolgreichen Deal. Er weiß aus zahlreichen Transaktionen, wie Private Equity-Investoren und Family Offices ticken und welche hochprofessionellen Anforderungen sie an ihre Transaktionsobjekte und den Transaktionsprozess stellen. Und er kann, ausgehend von den Vorstellungen und Wünschen der avisierten Käufergruppe, die Kompetenzen und Chancen, die Wertschöpfung, die Unternehmensattraktivität und die finanzielle Situation der Firma analysieren und das Geschäftsmodell, Nachhaltigkeit und Alleinstellungsmerkmale sowie Kunden-, Personal- und Wettbewerbsstruktur herausarbeiten. Und zwar so, dass dies für Finanzinvestoren wirklich interessant wird.

Wichtig ist nur eines: Kein Unternehmensverkäufer weiß zu Beginn des Prozesses, wer am Ende der neue Eigentümer wird. Deshalb sollte er immer in alle Richtungen offenbleiben und niemanden ausschließen – denn wenn alle möglichen Interessen angesprochen werden, kann man niemanden vergessen.

Um zu entscheiden, an wen Unternehmer ihren Betrieb verkaufen wollen, müssen sie die Unterschiede zwischen verschiedenen Käufertypen kennenlernen. Es gibt im Grundsatz drei unterschiedliche Käufertypen: strategische Käufer, Finanzinvestoren und Privatpersonen, auch Gründer genannt. Jeder hat ein anderes Kaufverhalten und jeder eignet sich für unterschiedliche Verkaufsvorhaben. Im ersten Beitrag der Serie „Wer ist für mich der ideale Käufer?“ konzentrieren wir uns auf die strategischen Käufer.

Von Stephan Pachur, Leiter Transaktionsprojekte AVANDIL GMBH

Unternehmer verkaufen ihre Betriebe aus ganz unterschiedlichen Interessenlagen heraus. Die einen wollen den Ruhestand finanzieren, die anderen haben keinen Nachfolger in der Familie, wieder andere suchen eine Exit-Möglichkeit, um sich zeitliche und finanzielle Möglichkeiten für neue Projekte zu schaffen. Doch an wen verkaufen sie ihr Unternehmen am besten? Das ist natürlich die herausragende Frage vor jedem Unternehmensverkauf und sollte vom Verkäufer und seinem Transaktionsberater gut durchdacht werden, um gleich zu Beginn die richtigen Kaufinteressenten anzusprechen.

Die Erfahrung zeigt, dass sogenannte strategische Investoren in den meisten Fällen an erste Stelle stehen. Strategische Investoren sind andere gewerbliche Unternehmen, Mittelständler, Wettbewerber, Kunden oder auch Lieferanten, die durch den Erwerb des Unternehmens ihre eigene Marktposition festigen oder erweitern wollen. Im Fokus stehen der Zukauf von Marktanteilen, Know-how, vor- oder nachgelagerten Produkten und Dienstleistungen oder – wenn es sich um einen Wettbewerber handelt – die Schaffung von Synergien und dadurch die Generierung von Kostenersparnissen. In Märkten mit Fachkräftemangel, beispielsweise im Metallbau oder in der Pflege, liegen die Kaufmotive häufig in der Gewinnung von qualifiziertem Personal.

Nun gibt es aber nicht DEN strategischen Investor – sondern dieser wird in der Regel eines der rund vier Millionen Unternehmen in Deutschland sein: Es kann der Mittelständler mit 25 Mitarbeitern sein oder der DAX-Konzern mit 25.000 und mehr Mitarbeitern. Und wenn man über die Grenzen schaut, wird die Gruppe der potenziellen strategischen Käufer noch größer. Daher gilt: Das Vorgehen beim Unternehmenskauf könnte bei der Vielzahl der möglichen Interessenten nicht unterschiedlicher sein. Der inhabergeführte Mittelständler geht beim Unternehmenskauf freilich völlig anders vor als der Konzern, und dementsprechend muss der Verkäufer sich auf andere Prozesse und Abläufe in seinem Unternehmensverkauf einstellen.

Externe Berater strukturieren die technische Seite des Verkaufs

Besonders häufig treten mittelständische Unternehmen bei Käufen mit einem Wert von bis zu 20 Millionen Euro auf. Mittelständler sind typischerweise schnellere Entscheider und darauf bedacht, Transaktionen zügig und effizient abzuwickeln. Oft begegnet man beim strategischen Käufen den Firmeninhabern selbst, die den Kaufprozess aktiv mit begleiten und direkt mit dem Verkäufer auf Augenhöhe sprechen. Diese Käufer setzen dabei meist auch auf externe Berater, die die technische Seite des Verkaufs strukturieren und den Prozess moderieren – denn selbst im gehobenen Mittelstand ist ein Unternehmenskauf kein alltägliches Ereignis, sodass kaum eine hauseigene M&A-Abteilung existiert. Entsprechend groß ist auch ein Maß an Unsicherheit bei mittelständischen Firmenkäufern. Und umso wichtiger ist, diesen Käufern die Angst vor Fehlkäufen vorausschauend durch Transparenz und Vertrauensaufbau zu nehmen.

Dir richtige Aufbereitung von Informationen und ausführliche Unterlagen für diese Käufer ist wichtig, damit sie schnell sowohl die Substanz und die Aussichten des Unternehmens als auch die Risiken genau bewerten zu können. Der Mittelständlier hat wenige Zeit, denn er hat sein operatives Geschäft: Wenn es zu lange „hakelt“ und der Käufer immer wieder nachfragen muss, führt dies meistens zum Abbruch. Will heißen: Gerade weil ein Unternehmensverkauf „im Mittelstand“ abläuft, darf Verkäufer bei der Vorbereitung nicht schludern – die ordnungsgemäße Vorbereitung ist hier wichtiger denn je. Die Due Diligence (käuferseitige Prüfung vor dem Kauf) ist dem Wettbewerber aus der Nachbarstadt genauso wichtig wie dem Konzern.

Konzerne ziehen Unternehmenskauf oftmals in die Länge

Apropos Konzern: Viele Unternehmer träumen davon, ihren Betrieb an einen börsennotierten Riesen zu verkaufen. Diese sind sehr finanzstark und erfahren in der Abwicklung, stellen aber gleichzeitig auch besondere Anforderungen an den Transaktionsprozess. Kurzum: Große Konzerne unterliegen ihren eigenen Gesetzmäßigkeiten. Und die können dazu führen, dass sich ein Unternehmensverkauf in die Länge zieht, ein Verkäufer es mit einer Vielzahl (wechselnder) Personen zu tun hat und die Betriebsprüfungen zahlreiche Felder umfassend und sehr aufwändig sein können. Zudem müssen Konzerne viele interne Richtlinien einhalten und erwarten oftmals, dass ihre Akquisitionen die Kostenstruktur des Konzerns tragen können.

Es kommt ihnen teilweise auf gänzlich andere Themen an als einem mittelständischen strategischen Käufer. Und Unternehmensverkäufer müssen entscheiden, welchen Weg sie gehen wollen. Dafür ist es wichtig, dass sie die Käufertypen und deren spezifische Anforderungen kennen. Und genauso gut müssen sie wissen, was für sie wirklich wichtig ist – zum Beispiel eine schnelle Abwicklung – und was sie sich zumuten können, beispielsweise langwierige Verhandlungen und noch längere Entscheidungsprozesse bei einem Konzern.

Die Ausgangssituation:

Friedrich Faber hat vor 23 Jahren seinen Metallbaubetrieb gegründet und ist stetig gewachsen. Mit 18 Mitarbeitern erzielt er heute einen Umsatz von 1,7 Millionen Euro. Der Unternehmensverkauf soll nun als krönender Abschluss eines erfüllten Unternehmerlebens die Altersvorsorge bilden. Soll der Unternehmensverkauf den Ruhestand finanzieren, sollten Unternehmer so viele Hürden wie möglich abbauen. Wir klären in unserem Blog-Beitrag über fünf typische Irrglauben/Trugschlüsse auf, die einen Unternehmensverkauf schwierig machen oder sogar verhindern können.

Von Sergio Nicolas Manjon, Geschäftsführer AVANDIL GMBH

Irgendwann endet für jeden Unternehmer seine aktive Zeit an der Spitze und die Rufe des Ruhestands erklingen immer lauter. Dann stellt sich zwangsläufig die Frage, was mit dem Unternehmen geschehen soll. Existiert ein Nachfolger in der Familie, der den Betrieb weiterführt und den Ruhestand des Senior-Eigentümers durch laufende Ausschüttungen finanzieren kann? Oder soll die Firma doch verkauft werden, um vom Erlös die kommenden Jahre und Jahrzehnte zu leben?

Diesen Weg geht mittlerweile die Mehrheit der Unternehmer – mit dem Ziel, für eine stabile Altersvorsorge durch den Verkauf zu sorgen. Damit dieses Vorhaben wirklich erfolgreich wird, sollten Unternehmensverkäufer eine Reihe an wichtigen Punkten beachten.

Trugschluss 1: Der Unternehmenswert meines Steuerberaters ist der erzielbare Verkaufspreis!

Friedrich Faber beauftragt seinen Steuerberater mit einer Unternehmensbewertung. Dieser orientiert sich dabei an den Vorgaben der Finanzverwaltung für die steuerliche Bewertung von Schenkungen und Erbfällen im unternehmerischen Bereich. Mittels seiner Standard-Software ermittelt der Steuerberater nun einen Wert von X – aber ist dieser Wert nun realistisch am Markt erzielbar? Richtig ist eine Bewertung, die marktorientiert ist und im Übrigen neben den harten Fakten wie Umsatzrendite und Gewinn auch die weichen Faktoren einbezieht. Dazu gehören unter anderem Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Mitarbeiter- und Führungsstruktur, die Abhängigkeit vom Inhaber, die Positionierung am Markt, die Zukunftsfähigkeit der Unternehmensstruktur und des Marktes generell und das Niveau der Produkte. Spezialisierte Transaktionsberatungen helfen Unternehmern, marktgerechte Unternehmenswerte zu ermitteln, anhand derer ein Firmeninhaber seine Altersvorsorge realistisch einschätzen und planen kann.

Trugschluss 2: Brutto ist gleich netto!

Angenommen, Herr Faber hat nun mittels einer professionellen Unternehmensbewertung einen Wert über 1,5 Millionen Euro erhalten. Jetzt sollte er als Verkäufer diese 1,5 Millionen aber besser nicht direkt verplanen, denn ein Unternehmensverkauf führt immer zu transaktionsbedingten Kosten Transaktionskosten. Zum einen werden Steuern fällig, über den Daumen sind dies 25 bis 30 Prozent des Erlöses. Die genaue Höhe hängt von etlichen Parametern ab, unter anderem der Gesellschaftsform und gewissen Vergünstigungen, die mit dem Alter des Unternehmers zusammenhängen. So wird zum Beispiel der erstmalige Verkauf einer Personengesellschaft ab dem 55. Lebensjahr steuerlich vergünstigt Auch der Verkauf von GmbH-Anteilen kann mit steuerlichen Vergünstigungen einhergehen. Der Steuerberater wird im Vorfeld die Situation besprechen und bestmöglich optimieren.

Zum anderen müssen auch die Berater (Rechtsanwalt, Steuerberater/Wirtschaftsprüfer, Transaktionsberater) bezahlt werden. Diese Kosten sind abhängig von der Komplexität und der Tiefe der Beratung. In der Regel liegen sie bei ca. zehn bis 15 Prozent.

Insgesamt liegen die steuerlichen und Beratungskosten damit üblicherweise zwischen 35 und 45 Prozent. Das bedeutet: Der Nettozufluss ist wesentlich geringer als der Bruttoverkaufspreis, in dem genannten Beispiel der Verkaufs für 1,5 Million Euro kann er bei knapp einer Million Euro liegen.

Trugschluss 3: Ein später Verkauf bringt mehr Geld! Denn bis dahin kassiert man noch Gehälter und Gewinne und dann den Kaufpreis!

Dann doch ein paar Jahre weiterarbeiten? Und mein Gehalt, das Auto und die Gewinne des Unternehmens mitnehmen? Hat der Verkauf nicht doch noch ein paar Jahre Zeit? Diese Gedanken treiben Friedrich Faber um –. das kann aber nach hinten losgehen. Denn: Ein Unternehmensverkauf dauert häufig zwischen acht und zwölf Monaten. Er kann aber auch schon mal von der ersten Planung bis zum Vollzug durchaus mehr als ein Jahr, manchmal sogar zwei Jahre in Anspruch nehmen. Dem muss Unternehmensverkäufer Faber noch einen operativen Übergabezeitraum hinzurechnen, denn vieles in seinen Unternehmen – wie bei den meisten Mittelständlern – hängt doch irgendwie an ihm. Und ein Käufer wird immer auf eine Übergabe bestehen, damit sich der hohe Kaufpreis auch rechtfertigt.

Auch neigen oftmals neigen Firmeninhaber dazu, mit Sicht auf den absehbaren Verkauf die Investitionen und das Engagement abzusenken oder gar schleifen zu lassen. Mit der Folge, dass der ursprüngliche hohe Wert des Unternehmens nicht bestehen bleibt.

Trugschluss 4: Geschäftsrisiken nicht unterschätzen!

Daraus folgt der vierte Punkt. Ein zu langes Festhalten am Betrieb steigert die Risiken für das Unternehmen und damit für den Inhaber und seine Altersversorgung. Gerade in Zeiten des digitalen Wandels und sich wandelnder Geschäftsmodelle unterliegen viele Unternehmen erheblichen Veränderungsprozessen (etwa der Wandel zu stärker automatisierten Produktionsprozessen oder die Einführung von digitalen Vertriebswegen wie E-Commerce), denen Firmeninhaber begegnen müssen und die die Erfolgszyklen beeinflussen können. Insofern sollten Eigentümer genau analysieren, welche Risiken sie eingehen wollen und ob ihr Unternehmen über die kommenden Jahre hinweg wirklich sattelfest ist. Ist das fraglich, wackelt auch die Altersvorsorge – denn Käufer werden in ihrer Preisfindung eher konservativ agieren, wenn die Zahlen des Unternehmens schlechter geworden sind. Zumal sich jeder Unternehmer fragen sollte, was im Krisenfall mit dem Unternehmen passieren soll. Im Alter steigt das Krankheits- (und sogar Todesfall-)Risiko, deren Eintritt eine Katastrophe für manch einen Betrieb darstellen und den Verkaufserfolg gefährden kann. Ein vorausschauend denkender Unternehmer sollte dieses Risiko immer im Blick behalten und genau abwägen, ob dieses sich wirklich lohnt. Während sich bei einer Immobilie der Wert innerhalb eines kurzen Zeitraums kaum verändert, ist der Wert des Unternehmens täglich anders – bei jedem Auftrag eigentlich.

Trugschluss 5: Ein Unternehmensverkauf ist kein Immobilienverkauf!

Ein Unternehmensverkauf wird fälschlicherweise oft mit einem Immobilienverkauf gleichgesetzt: Kommen, Gucken, Kaufen – oder eben nicht kaufen. Dieser Ablauf ist bei einer Immobilie kein Problem. Der Eigentümer geht davor und danach mit einem feuchten Lappen durch und wartet auf den nächsten Interessenten – alles ist gut. Der Verkäufer wartet einfach, bis seine Immobilie – die Sache – jemandem gefällt. Ob das nach sechs oder 18 Monaten der Fall ist, ändert an der Sache grundsätzlich nichts. Der Preis mag zwar etwas sinken, aber unwesentlich, da die Immobilie ja immer noch die gleiche Lage und den gleichen Wert hat.

Unsere Beratungspraxis zeigt, dass etliche Unternehmer im Klein- und Mittelstand genau diese Vorstellung vom Verkauf ihrer Unternehmen haben. Deshalb wollen sie einen Unternehmensverkauf auch wie einen Immobilienverkauf angehen. Ein Unternehmensverkauf ist aber schon vom Grundsatz her nicht mit einem Immobilienverkauf gleichzusetzen.

Ein Unternehmen ist ein lebendiges System. Und diese Werteinschätzung, selbst wenn sich beide Seiten schon sehr nah sind, kann sich natürlich im Laufe des Transaktionsprozesses verändern. Während eine Immobilie eine unbewegliche Sache ist, deren Wert im Wesentlichen von der Lage und der Substanz abhängt, ist eine Firma ein lebendiges System, das ständigen, dynamischen Veränderungsprozessen unterworfen ist. Es verändert sich, streng genommen, sogar täglich mit seinen Tagesumsätzen. Somit können während eines Verkaufsprozesses unvorhergesehene Faktoren den Wert beeinflussen: der Verlust eines Umsatzkunden, die ungeplante Investition in Maschinen wegen eines neuen Großauftrags, der Abgang eines wichtigen Mitarbeiters mit besonderem Know-how oder speziellen Kundenbeziehungen, ein Lieferantenproblem – nur um einige Beispiele zu nennen.

Firmeninhaber müssen daher wissen, dass der Wert – und damit der Preis – eines Unternehmens viel volatiler sein kann als für Immobilien. Ein einmal ermittelter Unternehmenswert ist nicht statisch, sondern muss heiß umkämpft werden, damit er bestehen bleibt oder gar steigt.

Das Fazit

Was heißt das konkret? Was soll ein Unternehmer tun, will er seinen Betrieb zwecks Altersvorsorge verkaufen und den Ruhestand damit finanziell absichern? Sechs Punkte stehen im Mittelpunkt:

  • den Steuerberater zwecks Steueroptimierung bereits Jahre vor dem geplanten Unternehmensverkauf ansprechen – idealerweise schon zwei bis drei Jahre vor dem geplanten Eintritt in den Ruhestand
  • das Unternehmen so aufstellen, dass es gegebenenfalls ohne den Unternehmer laufen könnte. Eine zu große Abhängigkeit vom Inhaber kann den Preis drücken.
  • hart am Wert des Unternehmens arbeiten, wertsteigernde Maßnahmen frühzeitig einleiten (Umfinanzierung, Restrukturierung der Passivseite, Darstellung des Anlagevermögens, Aufbau von langfristigen Kunden- und Lieferantenbeziehungen mit Verträgen, Bindung von wichtigen Mitarbeitern etc.)
  • nicht Tricksen, denn Transparenz ist gefragt: Der Käufer erwirbt eine Sache mit Risiken, sämtliche vertrauensbildende Maßnahmen (auch bilanzieller Art) erhöhen den Wert.
  • professionelle Unternehmensbewertung von einer erfahrenen Transaktionsberatung durchführen lassen, die einen marktgerechten Preis ermitteln kann
  • für den Verkaufsprozess genug Zeit einplanen – idealerweise ein Jahr vor dem geplanten Eintritt in den Ruhestand, es kann allerdings auch schon mal länger dauern.

Es wird Zeit, mit eine Trugschluss aufzuräumen: Ein Unternehmensverkauf ist kein Immobilienverkauf. Es ist nicht mit einer Besichtigung getan. Und der Transaktionsberater ist wirklich Berater, kein Makler.

Von Vera Nillies, Transaktionsberaterin bei AVANDIL GMBH

Ein Unternehmensverkauf wird oft mit einem Immobilienverkauf gleichgesetzt: Kommen, Gucken, Kaufen – oder eben nicht kaufen. Dieser Ablauf ist bei einer Immobilie kein Problem. Der Eigentümer geht davor und danach mit einem feuchten Lappen durch und wartet auf den nächsten Interessenten – alles ist gut. Das könnte er jeden Tag machen, bis die Immobilie irgendwann tatsächlich verkauft ist. Der Verkäufer wartet einfach, bis seine Immobilie – die Sache – jemandem gefällt. Ob das nach sechs oder 18 Monaten der Fall ist, ändert an der Sache grundsätzlich nichts. Nur dass vielleicht der Preis sinkt.

Der Makler wird’s schon richten?

Die Beratungspraxis zeigt, dass etliche Unternehmer im Klein- und Mittelstand genau diese Vorstellung vom Verkauf ihrer Unternehmen haben. Deshalb wollen sie einen Unternehmensverkauf auch wie einen Immobilienverkauf angehen. Die Eigentümer halten die Transaktionsberater für einen Makler, der im besten Falle am Ende ein Erfolgshonorar von der Käuferseite erhält. Die Beratung wollen die Verkäufer oftmals nur hinsichtlich der Unternehmensbewertung beziehungsweise Kaufpreisermittlung in Anspruch nehmen. Getreu dem Motto: Der Makler wird’s schon richten, es ist doch schließlich ein Verkauf.

Ein Unternehmensverkauf ist aber schon vom Grundsatz her nicht mit einem Immobilienverkauf gleichzusetzen. Es ist nicht mit einer Besichtigung und der darauf begründeten Entscheidung für oder gegen den Erwerb getan. Der angehende neue Eigentümer erwirbt eine Sache, die mit Chancen und oft hohen Risiken verbunden ist und erwartet zurecht umfassende Informationen über das Unternehmen. So müssen die Entwicklung der Vergangenheit, der Ist-Stand und die Zukunftsperspektive eines Unternehmens vom Verkäufer plausibel dargestellt werden können, damit der Käufer Sicherheit erhält und eine erste Preisvorstellung entwickeln kann.

Ein Unternehmen ist ein lebendiges System

Aber diese Werteinschätzung, selbst wenn sich beide Seiten schon sehr nah sind, kann sich natürlich im Laufe des Transaktionsprozesses verändern. Während eine Immobilie eine unbewegliche Sache ist, deren Wert im Wesentlichen von der Lage abhängt (Lage, Lage, Lage!), ist eine Firma ist ein lebendiges System, das ständigen, dynamischen Veränderungsprozessen unterworfen ist. Es verändert sich, streng genommen, sogar täglich mit seinen Tagesumsätzen. Somit können während eines Verkaufsprozesses unvorhergesehene Faktoren den Wert beeinflussen. Das kann beispielsweise der Verlust eines Umsatzkunden sein, die ungeplante Investition in Maschinen wegen eines neuen Großauftrags, der Abgang eines wichtigen Mitarbeiters mit besonderem Know-how oder speziellen Kundenbeziehungen, ein Lieferantenproblem, wodurch die eigene Produktion beeinträchtigt wird, Rohstoffpreisschwankungen im Markt – nur um einige Beispiele zu nennen.

So ist der Verkauf oder Kauf eines Unternehmens der wirtschaftlich schwierigste Verkauf überhaupt, da er aufgrund seiner Unwägbarkeiten weder „sichtbar“ noch „greifbar“ ist.

Deshalb greift das Prinzip „Kommen, Gucken, Kaufen“ keinesfalls bei einem Unternehmensverkauf. Es ist ein hochkomplexer Vorgang, der besondere Kompetenzen und einen systematisierten Ablauf erfordert. Der Beratungsaufwand während einer Unternehmenstransaktion wird von unerfahrenen Unternehmern am Anfang häufig unterschätzt. Häufig höre ich von Unternehmern nach Abschluss des Verkaufs den Kommentar „Also, alleine hätte ich das nicht geschafft.“

Wie erkennen Unternehmen den richtigen Transaktionsberater? Zum Beispiel an einer schlüssigen Story zur Vermarktung des Unternehmens und dem Einsatz von ständig aktuellen Wirtschaftsdatenbanken, um die besten Kaufinteressenten zu erreichen.

Von Sergio Nicolas Manjon, Geschäftsführer AVANDIL GMBH

Die Zahlen sprechen für sich. Vergangenes Jahr sind laut Expertenschätzungen etwa 1750 Unternehmensübernahmen mit deutscher Beteiligung durchgeführt worden. Und das eben nicht nur bei hochvolumigen Transaktionen wie dem Erwerb des US-Unternehmens Monsanto durch Bayer für rund 63 Milliarden Euro. Gerade bei KMU, also kleinen und mittleren Unternehmen, lässt sich vermehrt eine starke Aktivität feststellen – besonders auch im Zuge der Unternehmensnachfolge. Zahlen des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn zeigen, dass allein von 2014 bis 2018 jedes Jahr rund 27.000 Unternehmen zur Übergabe bereit stehen. Dass nicht jedes davon innerhalb der Familie übertragen werden kann, versteht sich von selbst.

Aber wie können Unternehmer vorgehen, um ihren Betrieb erfolgreich zu verkaufen? Ein wichtiger, wenn nicht der entscheidende Schritt ist die Einbindung eines versierten und erfahrenen Transaktionsberaters, der einen Eigentümer auf Augenhöhe begleitet und weiß, worauf es ankommt. Er hat viele Aufgaben im Rahmen eines Unternehmensverkaufs – und jede einzelne davon kann über den positiven Abschluss eines Deals entscheiden. Deshalb ist es unabdingbar, den richtigen Berater zu finden. Stimmt seine Leistung nicht, ist der Verkauf gefährdet beziehungsweise führt zeitlich und finanziell nicht zum gewünschten Ergebnis.

Unternehmer können an verschiedenen Merkmalen feststellen, ob ein Transaktionsberater für ihre Anforderungen der richtige ist oder eben nicht. Ein Merkmal ist die Mitgliedschaft in renommierten Verbänden mit hohen ethischen Anforderungen an Objektivität und integrer Berufsausübung. Dazu gehört unter anderem der Bund deutscher Unternehmensberater (BDU), der aufgrund seiner strengen Richtlinien nur rund 500 Mitglieder hat und bei weitem nicht jeden Anwärter zulässt. Ebenso ist das Bauchgefühl des Verkäufers wichtig.

Erfahrungsgemäß will ein Berater, der im ersten Gespräch zu allem „Ja und Amen“ sagt eher über Schmeicheleien und Gefälligkeiten das Mandat gewinnen und wird kaum professionell an die Sache herangehen. Klare Worte sind aber vor oder in einem frühen Stadium des Transaktionsprozesses genauso wichtig wie hinterher – schließlich steht meist die Unternehmensbewertung inklusive Kaufpreisfindung am Anfang!

Diese muss fair, transparent und realistisch sein, aber die Praxis zeigt, dass viele Berater aus Akquisegründen potentiellen Mandanten viel zu hohe Verkaufspreise in Aussicht stellen, um an Mandate zu gelangen, die aber aufgrund überzogener, manchmal vom Berater selbst induzierter Kaufpreiserwartungen dann keine Chance auf Realisierung haben. Das bedeutet: Der Unternehmer bleibt auf seiner Firma sitzen, der Berater verdient aber am laufenden Beratungshonorar und zieht das Mandat in die Länge.

Auch am Vermarktungsansatz erkennt der Verkäufer den passenden Berater – ist er in der Lage, die Story des Unternehmens attraktiv am Markt und die wirklichen Werttreiber innerhalb des Unternehmens darzustellen, um damit den besten Käufer zu finden? Dieser Einfallsreichtum ist ein wichtiges Element, das der Berater mitbringen sollte und das der Verkäufer gut überprüfen kann. Denn er kennt ja seine Geschäftsstrategie und weiß, wo die echten Besonderheiten liegen. Diese muss der Berater erfassen und in die Verkaufsstory einfließen lassen.

Verkaufsstory und Käuferrecherche schließlich gehen Hand in Hand. Welche potentiellen Käufersegmente könnten das meiste Interesse für das Transaktionsobjekt haben? Bei welchen Käufern lassen sich die größten Synergien heben und so die besten Kaufpreise erzielen? Ausgehend von den Antworten auf diese Frage muss der Berater dann all diese potenziellen Käufer identifizieren. Den guten Berater erkennt der Unternehmen denn auch daran, wie er nach einem Käufer sucht. Nutzt er nur sein eigenes, naturgemäß kleines Netzwerk oder auch kostenpflichtige, ständig aktuelle Wirtschaftsdatenbanken, um die wirklich alle potenziell passenden Kandidaten ansprechen zu können? Man bedenke: In Deutschland gibt es rund vier Millionen Unternehmen. Keiner hat ein Netzwerk, das diese vier Millionen Firmen überschaut. Entsprechend muss der Berater technikaffin sein, um alle potenziell passenden Kaufinteressenten identifizieren zu können. Eine intelligente Suche ist hier gefragt.

Dies alles sind Parameter, an denen der Unternehmensverkäufer den richtigen Berater erkennen kann. Und dann steht einem geordneten, erfolgreichen Transaktionsprozess nichts im Weg.

Will ein Hotelier oder Gastronom seinen Betrieb verkaufen, sollte er nicht nach dem Motto „Einer wird’s schon nehmen“ vorgehen. Ein Unternehmensverkauf ist eine hochkomplexe Thematik.

Sprechen Eigentümer vom Unternehmensverkauf, klingt dies oft wie ein Selbstläufer. Man führt schließlich ein stabiles Unternehmen, da kann es doch nicht so schwer sein, einen Käufer dafür zu finden, der dann natürlich auch noch den gewünschten Preis bezahlt – der selbstverständlich sehr hoch sein wird. Aber das ist ein Trugschluss, dem Hoteliers und Gastronomen nicht erliegen sollten. Denn ein Unternehmensverkauf ist kein Immobilienverkauf, der in der Regel innerhalb kurzer Zeit mit ein bisschen Aufhübschen der Immobilie und mit dem Drehen einiger kleiner Stellschrauben am Preis abgewickelt wird. Irgendjemandem wird die Immobilie gefallen.

Beim Unternehmensverkauf hingegen ist es nicht mit einer Besichtigung und dem feuchten Durchwischen danach getan, bevor der nächste Interessent kommt – unter dem Motto: Einer wird’s schon kaufen. Die Praxis zeigt, dass Unternehmensverkäufe, die der Eigentümer selbst „zwischen Tür und Angel“ abwickeln möchte, nur in den seltensten Fällen zum Erfolg führen. Der Verkauf eines Unternehmens ist eine sehr komplexe Angelegenheit und erfordert Zeit, gute Planung, einen strukturierten Prozess – und professionelle Begleitung.

Warum ist das so? Bei einem selbst gesteuerten Unternehmensverkauf in Hotellerie und Gastronomie fehlt der Berater, der als Moderator, Navigator und Steuermann durch den Prozess führt, zwischen den Parteien vermittelt und Vertrauen herstellt, aber der natürlich auch das zu verkaufende Unternehmen bei den richtigen Interessenten vorstellt. Ein versierter und erfahrener Berater kennt den Markt und weiß, wer als potenzieller Erwerber in Frage – auch außerhalb der vielleicht typischen Zielgruppe anderer Hoteliers oder Gastronomen.

Zudem kann der Berater ein Unternehmen aufgrund seiner Erfahrung genau analysieren und bewerten – und das neutral und ohne Emotionen. In einem strukturierten Verkaufsprozess müssen die Vergangenheitsentwicklung, der Ist-Stand und die wirtschaftliche und strategische Zukunftsperspektive eines Unternehmens plausibel dargestellt werden können. Nur so kann ein potenzieller Käufer den Wert des Hotel- oder Gaststättenbetriebs ermitteln und dann auch in die Preisverhandlungen konkret und zielgerichtet einsteigen – und tatsächlich einschätzen, inwiefern ein geforderter Preis des Verkäufers realistisch ist.

Denn nur mit dem richtigen Preisschild wird ein Hotelier oder Gastronom sein Unternehmen wirklich innerhalb eines überschaubaren Zeitrahmens verkaufen können. Schließlich herrscht im Markt oft ein weiterer Trugschluss: Käufer sind bereit, jeden Preis mitzugehen, um ein Unternehmen zu erwerben. Aber es existiert kein „dummes Geld“, sodass zu hohe Preiserwartungen in der Regel zu einem Abbruch der Verhandlungen führen. Ein Unternehmensverkauf ist eben kein Immobilienverkauf, bei dem die Emotionen des Käufers eine große Rolle spielen (gerade beim Erwerb zur Selbstnutzung). Das wird beim Unternehmensverkauf nur sehr selten von Bedeutung sein – weshalb es noch wichtiger ist, so professionell wie möglich zu sein.

Deshalb ist eine versierte Moderation wichtig. Und zwar durch eine neutrale Person, welche die Bedürfnisse beider Parteien kennt und so vermittelt, dass sowohl der Verkäufer als auch de Käufer sich abgeholt fühlen und mit dem Ergebnis der Verhandlung zufrieden sind.

Wer plant, sein Hotel oder Restaurant zu verkaufen, sollte auf den richtigen Berater setzen. Dann wird der Erfolg planbar.

Ruhestand, Bereinigung des Beteiligungs-Portfolios, unternehmerische Neuausrichtung, Privatisierung: Es gibt für Gastronomen und Hoteliers regelmäßig Gründe, ihren Betrieb zu verkaufen. Ihr Vorteil: Gut geführte Betriebe sind attraktive Ziele für Käufer, seien es Investoren, Wettbewerber oder Quereinsteiger. Doch dann kommt der entscheidende Punkt. Ein Unternehmensverkauf ist kein Selbstläufer oder Schnellschuss, sondern muss vernünftig und professionell beraten und begleitet werden. Dem Berater kommt in einem Transaktionsprozess die Rolle des Moderators und Vermittlers zu, der sowohl Verkäufer als auch Käufer versteht, zwischen beiden Seiten ausgleicht und die verschiedenen Interessen zusammenbringt.

Doch woran erkennt ein Gastronom oder Hotelier den richtigen Berater für seinen Unternehmensverkauf? Was muss er mitbringen, wie muss er arbeiten? Allein an der Unternehmensbewertung scheidet sich die Spreu vom Weizen. Etliche Berater stellen potenziellen Mandanten viel zu hohe Verkaufspreise in Aussicht, um an Mandate zu gelangen, die aber aufgrund überzogener, vom Berater selbst induzierter Kaufpreiserwartungen dann keine Chance auf Realisierung haben. Die Konsequenz: Der Unternehmer bleibt auf seiner Firma sitzen, der Berater verdient aber dennoch am laufenden Beratungshonorar.

Ein weiterer Punkt ist Mitgliedschaft in renommierten Verbänden. Vereinigungen wie der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) mit hohen ethischen Anforderungen an Objektivität und integrer Berufsausübung nehmen längst nicht jeden auf und sind ein Qualitätsmerkmal für einen Berater – und ein Siegel für Unternehmer, die ihren Betrieb verkaufen wollen.

Der zweite Schritt, den der Berater mit seinem Mandanten zwingend durchgehen muss, sind Wertanalyse und das Storytelling: Wie vermarktet der Berater das Transaktionsobjekt? Welche potenziellen Käufersegmente könnten das meiste Interesse für das Transaktionsobjekt haben? Bei welchen Käufern lassen sich die größten Synergien heben und so die besten Kaufpreise erzielen? Besitzt der Berater Zugang zu den richtigen Netzwerken, um auch alternative Interessenten zu generieren? Und erkennt er die wirklichen Werttreiber innerhalb des Unternehmens und kann er diese auch im Sinne des Verkäufers bewerten? Das sind die wirklichen Leistungen, die der Berater erbringen muss – und der Eigentümer eines Unternehmens sollte darauf drängen, diese Fragen frühzeitig in den ersten Wochen nach Mandatierung zu klären, um die Strategie des Transaktionsberaters erkennen und einschätzen zu können.

Auch das Bauchgefühl des Eigentümers spielt eine Rolle. Wenn der Berater nur das nachplappert, was der Kunde hören will, und immer nur nett und gefällig sein möchte, nutzt das nicht viel. Denn nur wenn ein Berater Sachverhalte auch kritisch hinterfragt, dem Kunden im Zweifelsfall widerspricht und mit guten Argumenten in der Sache nach vorne geht, verspricht das den echten Erfolg in einer überschaubaren Zeit und verhindert Enttäuschungen, weil potenziell Interessierte aufgrund nicht realisierbarer Kaufpreiserwartungen, falscher beziehungsweise unvollständiger Informationen oder eines schludrigen Transaktionsprozesses von einem Erwerb Abstand nehmen.
Sind aber diese Punkte besprochen und hat der Eigentümer ein gutes Gefühl bei seinem Berater, steht der vertrauensvollen Zusammenarbeit und dem erfolgreichen Unternehmensverkauf nichts im Wege.

Will ein Hotelier oder Gastronom sein Unternehmen verkaufen, sollte er sich im Vorfeld darüber im Klaren sein, wer seinen Betrieb eigentlich übernehmen soll. Das fördert den Verkaufserfolg und reduziert Enttäuschungen.
Der Markt mit Unternehmensverkäufen brummt, die Rahmenbedingungen für Unternehmer, die ihren Betrieb verkaufen wollen, sind gut. Das hängt natürlich nicht zuletzt mit dem Niedrigzins und den vielfach daraus resultierenden günstigen Finanzierungsmöglichkeiten zusammen. Und gleichzeitig nutzen Unternehmer, Investoren und Menschen, die sich unternehmerisch verwirklichen wollen, gezielt die Situation in vielen Firmen aus, deren Eigentümer auf das Rentenalter zusteuern oder sich (eigentlich) schon längst darin befinden. Das bedeutet konkret: Stabile, gut geführte Unternehmen sind am Markt begehrt – das gilt auch für Hotels und Gaststätten.
Aber wie finden Unternehmer den richtigen Käufer? Ist der richtige Käufer der, der am schnellsten zugreifen oder gar den höchsten Preis bezahlen will? Oder vielleicht eher derjenige, der die Philosophie des Betriebs mitträgt, die Tradition motiviert in die Zukunft führen und auch alle Mitarbeiter langfristig übernehmen will? Darf der direkte Wettbewerber, mit dem man jahrelang fair, aber dennoch absolut ambitioniert um jeden Gast gekämpft hat, den Betrieb erwerben oder soll es jemand von außerhalb sein, also ein eher neutraler Käufer? Und was ist mit einem Finanzinvestor, stamme er aus Deutschland, den USA oder auch China, der gerade auf Einkaufstour ist und sein Portfolio um ein Hotel oder ein Restaurant erweitern möchte? Oder gibt es vielleicht sogar unter den eigenen Mitarbeitern einen Kandidaten für die Firmenübernahme?
Das sind Fragen, die sich ein gastgewerblicher Unternehmer stellen sollte, bevor er in den Prozess des Unternehmensverkaufs einsteigt. Nun mag so mancher Eigentümer denken: Ach, über den Käufer kann ich mir auch noch Gedanken machen, wenn ich ein Angebot auf dem Tisch habe, dann wird das schon passen! Aber die Praxis beweist regelmäßig das Gegenteil: Nicht selten scheitert der Unternehmensverkauf, weil Verkäufer und Erwerber doch nicht so gut zusammenpassen, wie ursprünglich gedacht – oftmals auch aus dem Grund, dass sich der Verkäufer einfach keine Gedanken gemacht hat, ob er diesem Kandidaten sein Unternehmen wirklich verkaufen will. Schließlich ist die Unternehmensübertragung immer auch eine emotionale Angelegenheit. Das gefährdet den Unternehmensverkauf und kann dazu führen, dass der Eigentümer viel länger als erwartet und/oder gewünscht in unternehmerischer Verantwortung verbleibt. Das führt zu Frustration, und die Risiken von Fehlentscheidungen steigen. Dass dadurch ein Unternehmen am Markt nicht unbedingt attraktiver wird, versteht sich von selbst.
Deshalb gilt: Strebt ein Hotelier oder Gastronom einen Unternehmensverkauf an und hat er keinen festen Erwerber vor Augen (zum Beispiel seinen angestellten Geschäftsführer oder Küchenchef), so bedarf es einer schonungslosen Analyse: Was will ich wirklich und was erwarte ich von meinem Nachfolger? Welche Bedingungen will ich mit dem Verkauf verknüpfen (Arbeitsplatzerhalt, Lieferantentreue etc.) – und bin ich mir darüber bewusst, dass dies ziemlich sicher den Kaufpreis reduzieren wird? Wer mit sich selbst offen umgeht und die Anforderungen idealerweise auch noch mit einem externen Fachmann diskutiert, wird schlussendlich zum Ziel kommen und ein Bild vom „optimalen Käufer“ vor Augen haben. Und kann dann viel gelassener in den Prozess des Unternehmensverkaufs starten. Schließlich weiß er, wer seinen Betrieb kaufen soll – und kann gezielt danach suchen. Ohne am Ende die Reißleine zu ziehen, weil es doch nicht passt.
Ein Rat: Jeder professionelle Gastgeber sollte zunächst prüfen, ob er Kaufinteressenten im eigenen Kreis findet. Ein angestellter Geschäftsführer oder der Küchenchef kennen den Betrieb und die Gäste bestens und sind geradezu eine ideale Besetzung, um ihn erfolgreich weiterzuführen. Bei Übertragungen an die eigenen Mitarbeiter ist aber bereits im Vorfeld auf deren Finanzkraft zu achten. Gerade bei Mitarbeitern, die jahrelanges Vertrauen genießen, müssen im Falle eines Verkaufes vertragliche Sicherheiten eingebracht werden, damit das Geld fließt – Vertrauen hin oder her.

Wie findet ein Hotelier oder Gastronom den richtigen Käufer für sein Unternehmen? Das ist gar nicht so leicht, sondern erfordert fachkundige und versierte Beratung, die auch die emotionalen Themen einer Unternehmensübertragung mit einbezieht.

Irgendwann kommt für einen Hotelier oder Gastronomen die Zeit, den Ruhestand in den Blick zu nehmen. Er hat dann, in der Regel über Jahrzehnte hinweg, seinen Betrieb geführt und erfolgreich am Markt etabliert. Doch was, wenn sich in der Familie kein Nachfolger findet und auch kein Mitarbeiter in der Lage oder bereit ist, unternehmerische Verantwortung zu übernehmen? Den Betrieb stilllegen oder verschenken? Das passt nicht zu einem Vollblutunternehmer, wie sie im Gastgewerbe die Regel sind. Und außerdem fehlt dann Liquidität, um den Ruhestand zu finanzieren.

Diese Liquidität erhalten sie aus dem Verkauf ihres Unternehmens. Schließlich ist das Hotel oder Restaurant üblicherweise der zentrale Vermögenswert, über den ein Gastgeber verfügt. Aber das ist leichter gesagt als getan – denn ein Unternehmensverkauf in der Nachfolgesituation ist kein Selbstläufer, den ein Eigentümer „mal eben so“ angeht, wenn er meint, jetzt sei es Zeit für den Ruhestand. Unter dem Motto: Ein Interessent wird sich schon finden, und wenn es der Konkurrent drei Straßen weiter ist.

Dieses Vorgehen ist selten erfolgversprechend. Gewiss, vielleicht findet sich so ein Käufer, der sogar bereit ist, sich zumindest in der Nähe des irgendwie ermittelten Verkaufspreises zu bewegen. Aber mit einem strukturierten Verkaufsprozess, der kaufmännisch, steuerlich und rechtlich sicher und sinnvoll ist und den Käufer sucht, der wirklich zum Unternehmen und den eigentlichen Wünschen des Eigentümers passt, hat dies nichts zu tun. Denn Hoteliers und Gastronomen dürfen nicht vergessen: Sie geben mit einem Verkauf ihr Lebenswerk aus den Händen – und das ist oft auch ein emotionales Thema.

Daher spielt eine professionelle Beratung und Begleitung eine entscheidende Rolle. Gemeinsam mit einem versierten und branchenerfahrenen Transaktionsberater können gastgewerbliche Unternehmer ihre Wünsche und Vorstellungen erarbeiten und mit ihm den Weg der Unternehmensübergabe gehen, der auf die individuellen Vorstellungen bei der Vermarktung des Unternehmens eingeht. Der Gastgeber möchte nicht, dass irgendjemand Wind davon bekommt, dass er verkauft? Vielleicht fordern die Senior-Unternehmer eine Übernahme- und Beschäftigungsgarantie für die Mitarbeiter? Oder sie möchten noch eine Zeit lang als Berater im Unternehmen tätig sein, um den Übergang für sich selbst leichter zu gestalten. Oder sie wollen den Betrieb gezielt über den regionalen Dunstkreis hinaus verkaufen, um ihn dem Zugriff der direkten Konkurrenz zu entziehen. Oder, oder, oder – im Gespräch mit dem Berater können alle Wünsche offen gelegt, transparent diskutiert und in die Strategie mit aufgenommen werden. Damit wird der Verkäufer emotional in dem Prozess abgeholt, er fühlt sich nicht allein gelassen. Denn die Aufgabe des Beraters ist es, die Wünsche zu hören, zu verstehen und zu verinnerlichen und schließlich umzusetzen.

Auf Basis der individuellen Vorstellungen des Unternehmers und der genauen Analyse des Unternehmens, die Geschäftsmodell, Nachhaltigkeit und Alleinstellungsmerkmale, Kunden-, Personal- und Wettbewerbsstruktur und viele andere Bereiche mit einbezieht (und steuerliche und rechtliche Fragen der sogenannten Due Diligence, der Sorgfaltsprüfung, über externe Partner beantwortet), entsteht dann die Vermarktungsstrategie, mit der der Berater auf Käufersuche geht und damit die bestmöglichen Interessenten herausfiltert. Auf diese Weise erhält der Verkäufer die Möglichkeit, den Erwerber zu finden, der am ehesten zu seinen Vorstellungen passt und bei dem er seinen Betrieb in den besten Händen weiß.

Je älter ein Unternehmer wird, desto weniger ist sein Unternehmen wert. Und es entstehen auch andere Gefahren für Hoteliers und Gastronomen, die sich zu lange an ihren Betrieb klammern und keine Nachfolgelösung planen.

Wer ein Unternehmer lange führt und vielleicht sogar aufgebaut hat, kann verständlicherweise nicht so leicht los lassen. Vielmehr wird er Jahr für Jahr sagen, dass er noch lange nicht alt genug sei, in den Ruhestand einzutreten und die Unternehmensführung einem Nachfolger zu überlassen, stamme er aus der Familie oder dem Unternehmen oder sei es ein Investor, Wettbewerber oder, oder, oder.

Doch dann wird der Eigentümer älter und älter – dies ist auch in Hotellerie und Gastronomie immer wieder zu beobachten. Und mit jedem Jahr fällt es ihm schwerer, sein Hotel oder seine Gaststätte auf Kurs zu halten, sie strategisch weiterzuentwickeln und die Geschäfte auszubauen. Denn ein Resultat des fortschreitenden Alters des Eigentümers ist die Verkomplizierung von notwendigen Bankfinanzierungen. Kreditinstitute lehnen Finanzierungsvorhaben regelmäßig ab, wenn der Geschäftsführer-Gesellschafter ein gewisses Alter erreicht hat und keine echte und nachvollziehbare Nachfolgeplanung vorweisen kann.

Und das nicht erst jenseits der 65 oder sogar 70! Banken wollen regelmäßig ab dem 50. Lebensjahr wissen, was denn eigentlich nach dem Eigentümer kommt. Kann dies nicht überzeugend dargelegt werden, wird der Kredit nicht genehmigt – was es bedeutet, wenn auf einmal dringend benötigte Liquidität zur Überbrückung einer verregneten Saison oder die strategisch wichtige Renovierung der Hotelzimmer nicht zur Verfügung gestellt wird, kann wohl jeder Hotelier und Gastronom für sich selbst ermessen.

Wer sich zu lange an seinem Betrieb festhält, ohne die Nachfolgeplanung anzugehen, gefährdet damit die Substanz seines Unternehmen und im schlimmsten Falle den Fortbestand. Und das aus verschiedenen Gründen. Zum einen ist es nicht unwahrscheinlich, dass dringend benötigte, indes fehlende Liquidität zu einer echten wirtschaftlichen Schieflage und in der Folge in die Insolvenz führen kann. Zum anderen steigen die Risiken krankheitsbedingter Ausfälle massiv an, je älter ein Unternehmer wird. Doch was passiert, wenn der geschäftsführende Gesellschafter altersbedingt wirklich ausfällt, seine Pflichten nicht mehr wahrnehmen kann und auch niemand da, der dies übernehmen und das Unternehmen führen könnte? Auch das kann unweigerlich zur Schließung des Betriebs führen und zum Verlust von Arbeitsplätze etc.

Aber auch ohne diese ganz drastischen Konsequenzen kann das allzu langjährige Festhalten am Betrieb schmerzhaft für den Eigentümer sein. Am Markt gilt die Regel: Je älter ein Unternehmer wird, desto weniger ist sein Unternehmen wert. Er arbeitet also länger, um später bei einem Verkauf weniger Geld dafür zu bekommen – obwohl er dieses für den Verzehr im Alter eigentlich eingeplant und seine Altersvorsorge komplett darauf ausgerichtet hatte. Kann er dann wegen eines verspäteten Verkaufs beispielsweise nur auf 70 Prozent der avisierten (und ursprünglich durchaus realistischen) Summe zurückgreifen, gefährdet das die langfristige Finanzierung des Ruhestands.

Was heißt das also für Unternehmer im Gastgewerbe? Wer früh mit der Nachfolgeplanung beginnt, hat erhebliche Vorteile – nicht nur in finanzieller Hinsicht. Er kann den Prozess auch so strukturieren, dass er genügend Zeit hat, den wirklich richtigen Nachfolger zu finden. Und wenn dieser Prozess in einem Unternehmensverkauf endet, muss auch nicht der erstbeste Interessent genommen werden. Eben weil genügend Zeit zur Verfügung steht. Es gehört also zur unternehmerischen Vernunft, die eigene Nachfolge frühzeitig in den Blick zu nehmen.