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Wer plant, sein Hotel oder Restaurant zu verkaufen, sollte auf den richtigen Berater setzen. Dann wird der Erfolg planbar.

Ruhestand, Bereinigung des Beteiligungs-Portfolios, unternehmerische Neuausrichtung, Privatisierung: Es gibt für Gastronomen und Hoteliers regelmäßig Gründe, ihren Betrieb zu verkaufen. Ihr Vorteil: Gut geführte Betriebe sind attraktive Ziele für Käufer, seien es Investoren, Wettbewerber oder Quereinsteiger. Doch dann kommt der entscheidende Punkt. Ein Unternehmensverkauf ist kein Selbstläufer oder Schnellschuss, sondern muss vernünftig und professionell beraten und begleitet werden. Dem Berater kommt in einem Transaktionsprozess die Rolle des Moderators und Vermittlers zu, der sowohl Verkäufer als auch Käufer versteht, zwischen beiden Seiten ausgleicht und die verschiedenen Interessen zusammenbringt.

Doch woran erkennt ein Gastronom oder Hotelier den richtigen Berater für seinen Unternehmensverkauf? Was muss er mitbringen, wie muss er arbeiten? Allein an der Unternehmensbewertung scheidet sich die Spreu vom Weizen. Etliche Berater stellen potenziellen Mandanten viel zu hohe Verkaufspreise in Aussicht, um an Mandate zu gelangen, die aber aufgrund überzogener, vom Berater selbst induzierter Kaufpreiserwartungen dann keine Chance auf Realisierung haben. Die Konsequenz: Der Unternehmer bleibt auf seiner Firma sitzen, der Berater verdient aber dennoch am laufenden Beratungshonorar.

Ein weiterer Punkt ist Mitgliedschaft in renommierten Verbänden. Vereinigungen wie der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) mit hohen ethischen Anforderungen an Objektivität und integrer Berufsausübung nehmen längst nicht jeden auf und sind ein Qualitätsmerkmal für einen Berater – und ein Siegel für Unternehmer, die ihren Betrieb verkaufen wollen.

Der zweite Schritt, den der Berater mit seinem Mandanten zwingend durchgehen muss, sind Wertanalyse und das Storytelling: Wie vermarktet der Berater das Transaktionsobjekt? Welche potenziellen Käufersegmente könnten das meiste Interesse für das Transaktionsobjekt haben? Bei welchen Käufern lassen sich die größten Synergien heben und so die besten Kaufpreise erzielen? Besitzt der Berater Zugang zu den richtigen Netzwerken, um auch alternative Interessenten zu generieren? Und erkennt er die wirklichen Werttreiber innerhalb des Unternehmens und kann er diese auch im Sinne des Verkäufers bewerten? Das sind die wirklichen Leistungen, die der Berater erbringen muss – und der Eigentümer eines Unternehmens sollte darauf drängen, diese Fragen frühzeitig in den ersten Wochen nach Mandatierung zu klären, um die Strategie des Transaktionsberaters erkennen und einschätzen zu können.

Auch das Bauchgefühl des Eigentümers spielt eine Rolle. Wenn der Berater nur das nachplappert, was der Kunde hören will, und immer nur nett und gefällig sein möchte, nutzt das nicht viel. Denn nur wenn ein Berater Sachverhalte auch kritisch hinterfragt, dem Kunden im Zweifelsfall widerspricht und mit guten Argumenten in der Sache nach vorne geht, verspricht das den echten Erfolg in einer überschaubaren Zeit und verhindert Enttäuschungen, weil potenziell Interessierte aufgrund nicht realisierbarer Kaufpreiserwartungen, falscher beziehungsweise unvollständiger Informationen oder eines schludrigen Transaktionsprozesses von einem Erwerb Abstand nehmen.
Sind aber diese Punkte besprochen und hat der Eigentümer ein gutes Gefühl bei seinem Berater, steht der vertrauensvollen Zusammenarbeit und dem erfolgreichen Unternehmensverkauf nichts im Wege.

Will ein Hotelier oder Gastronom sein Unternehmen verkaufen, sollte er sich im Vorfeld darüber im Klaren sein, wer seinen Betrieb eigentlich übernehmen soll. Das fördert den Verkaufserfolg und reduziert Enttäuschungen.
Der Markt mit Unternehmensverkäufen brummt, die Rahmenbedingungen für Unternehmer, die ihren Betrieb verkaufen wollen, sind gut. Das hängt natürlich nicht zuletzt mit dem Niedrigzins und den vielfach daraus resultierenden günstigen Finanzierungsmöglichkeiten zusammen. Und gleichzeitig nutzen Unternehmer, Investoren und Menschen, die sich unternehmerisch verwirklichen wollen, gezielt die Situation in vielen Firmen aus, deren Eigentümer auf das Rentenalter zusteuern oder sich (eigentlich) schon längst darin befinden. Das bedeutet konkret: Stabile, gut geführte Unternehmen sind am Markt begehrt – das gilt auch für Hotels und Gaststätten.
Aber wie finden Unternehmer den richtigen Käufer? Ist der richtige Käufer der, der am schnellsten zugreifen oder gar den höchsten Preis bezahlen will? Oder vielleicht eher derjenige, der die Philosophie des Betriebs mitträgt, die Tradition motiviert in die Zukunft führen und auch alle Mitarbeiter langfristig übernehmen will? Darf der direkte Wettbewerber, mit dem man jahrelang fair, aber dennoch absolut ambitioniert um jeden Gast gekämpft hat, den Betrieb erwerben oder soll es jemand von außerhalb sein, also ein eher neutraler Käufer? Und was ist mit einem Finanzinvestor, stamme er aus Deutschland, den USA oder auch China, der gerade auf Einkaufstour ist und sein Portfolio um ein Hotel oder ein Restaurant erweitern möchte? Oder gibt es vielleicht sogar unter den eigenen Mitarbeitern einen Kandidaten für die Firmenübernahme?
Das sind Fragen, die sich ein gastgewerblicher Unternehmer stellen sollte, bevor er in den Prozess des Unternehmensverkaufs einsteigt. Nun mag so mancher Eigentümer denken: Ach, über den Käufer kann ich mir auch noch Gedanken machen, wenn ich ein Angebot auf dem Tisch habe, dann wird das schon passen! Aber die Praxis beweist regelmäßig das Gegenteil: Nicht selten scheitert der Unternehmensverkauf, weil Verkäufer und Erwerber doch nicht so gut zusammenpassen, wie ursprünglich gedacht – oftmals auch aus dem Grund, dass sich der Verkäufer einfach keine Gedanken gemacht hat, ob er diesem Kandidaten sein Unternehmen wirklich verkaufen will. Schließlich ist die Unternehmensübertragung immer auch eine emotionale Angelegenheit. Das gefährdet den Unternehmensverkauf und kann dazu führen, dass der Eigentümer viel länger als erwartet und/oder gewünscht in unternehmerischer Verantwortung verbleibt. Das führt zu Frustration, und die Risiken von Fehlentscheidungen steigen. Dass dadurch ein Unternehmen am Markt nicht unbedingt attraktiver wird, versteht sich von selbst.
Deshalb gilt: Strebt ein Hotelier oder Gastronom einen Unternehmensverkauf an und hat er keinen festen Erwerber vor Augen (zum Beispiel seinen angestellten Geschäftsführer oder Küchenchef), so bedarf es einer schonungslosen Analyse: Was will ich wirklich und was erwarte ich von meinem Nachfolger? Welche Bedingungen will ich mit dem Verkauf verknüpfen (Arbeitsplatzerhalt, Lieferantentreue etc.) – und bin ich mir darüber bewusst, dass dies ziemlich sicher den Kaufpreis reduzieren wird? Wer mit sich selbst offen umgeht und die Anforderungen idealerweise auch noch mit einem externen Fachmann diskutiert, wird schlussendlich zum Ziel kommen und ein Bild vom „optimalen Käufer“ vor Augen haben. Und kann dann viel gelassener in den Prozess des Unternehmensverkaufs starten. Schließlich weiß er, wer seinen Betrieb kaufen soll – und kann gezielt danach suchen. Ohne am Ende die Reißleine zu ziehen, weil es doch nicht passt.
Ein Rat: Jeder professionelle Gastgeber sollte zunächst prüfen, ob er Kaufinteressenten im eigenen Kreis findet. Ein angestellter Geschäftsführer oder der Küchenchef kennen den Betrieb und die Gäste bestens und sind geradezu eine ideale Besetzung, um ihn erfolgreich weiterzuführen. Bei Übertragungen an die eigenen Mitarbeiter ist aber bereits im Vorfeld auf deren Finanzkraft zu achten. Gerade bei Mitarbeitern, die jahrelanges Vertrauen genießen, müssen im Falle eines Verkaufes vertragliche Sicherheiten eingebracht werden, damit das Geld fließt – Vertrauen hin oder her.

Wie findet ein Hotelier oder Gastronom den richtigen Käufer für sein Unternehmen? Das ist gar nicht so leicht, sondern erfordert fachkundige und versierte Beratung, die auch die emotionalen Themen einer Unternehmensübertragung mit einbezieht.

Irgendwann kommt für einen Hotelier oder Gastronomen die Zeit, den Ruhestand in den Blick zu nehmen. Er hat dann, in der Regel über Jahrzehnte hinweg, seinen Betrieb geführt und erfolgreich am Markt etabliert. Doch was, wenn sich in der Familie kein Nachfolger findet und auch kein Mitarbeiter in der Lage oder bereit ist, unternehmerische Verantwortung zu übernehmen? Den Betrieb stilllegen oder verschenken? Das passt nicht zu einem Vollblutunternehmer, wie sie im Gastgewerbe die Regel sind. Und außerdem fehlt dann Liquidität, um den Ruhestand zu finanzieren.

Diese Liquidität erhalten sie aus dem Verkauf ihres Unternehmens. Schließlich ist das Hotel oder Restaurant üblicherweise der zentrale Vermögenswert, über den ein Gastgeber verfügt. Aber das ist leichter gesagt als getan – denn ein Unternehmensverkauf in der Nachfolgesituation ist kein Selbstläufer, den ein Eigentümer „mal eben so“ angeht, wenn er meint, jetzt sei es Zeit für den Ruhestand. Unter dem Motto: Ein Interessent wird sich schon finden, und wenn es der Konkurrent drei Straßen weiter ist.

Dieses Vorgehen ist selten erfolgversprechend. Gewiss, vielleicht findet sich so ein Käufer, der sogar bereit ist, sich zumindest in der Nähe des irgendwie ermittelten Verkaufspreises zu bewegen. Aber mit einem strukturierten Verkaufsprozess, der kaufmännisch, steuerlich und rechtlich sicher und sinnvoll ist und den Käufer sucht, der wirklich zum Unternehmen und den eigentlichen Wünschen des Eigentümers passt, hat dies nichts zu tun. Denn Hoteliers und Gastronomen dürfen nicht vergessen: Sie geben mit einem Verkauf ihr Lebenswerk aus den Händen – und das ist oft auch ein emotionales Thema.

Daher spielt eine professionelle Beratung und Begleitung eine entscheidende Rolle. Gemeinsam mit einem versierten und branchenerfahrenen Transaktionsberater können gastgewerbliche Unternehmer ihre Wünsche und Vorstellungen erarbeiten und mit ihm den Weg der Unternehmensübergabe gehen, der auf die individuellen Vorstellungen bei der Vermarktung des Unternehmens eingeht. Der Gastgeber möchte nicht, dass irgendjemand Wind davon bekommt, dass er verkauft? Vielleicht fordern die Senior-Unternehmer eine Übernahme- und Beschäftigungsgarantie für die Mitarbeiter? Oder sie möchten noch eine Zeit lang als Berater im Unternehmen tätig sein, um den Übergang für sich selbst leichter zu gestalten. Oder sie wollen den Betrieb gezielt über den regionalen Dunstkreis hinaus verkaufen, um ihn dem Zugriff der direkten Konkurrenz zu entziehen. Oder, oder, oder – im Gespräch mit dem Berater können alle Wünsche offen gelegt, transparent diskutiert und in die Strategie mit aufgenommen werden. Damit wird der Verkäufer emotional in dem Prozess abgeholt, er fühlt sich nicht allein gelassen. Denn die Aufgabe des Beraters ist es, die Wünsche zu hören, zu verstehen und zu verinnerlichen und schließlich umzusetzen.

Auf Basis der individuellen Vorstellungen des Unternehmers und der genauen Analyse des Unternehmens, die Geschäftsmodell, Nachhaltigkeit und Alleinstellungsmerkmale, Kunden-, Personal- und Wettbewerbsstruktur und viele andere Bereiche mit einbezieht (und steuerliche und rechtliche Fragen der sogenannten Due Diligence, der Sorgfaltsprüfung, über externe Partner beantwortet), entsteht dann die Vermarktungsstrategie, mit der der Berater auf Käufersuche geht und damit die bestmöglichen Interessenten herausfiltert. Auf diese Weise erhält der Verkäufer die Möglichkeit, den Erwerber zu finden, der am ehesten zu seinen Vorstellungen passt und bei dem er seinen Betrieb in den besten Händen weiß.

Je älter ein Unternehmer wird, desto weniger ist sein Unternehmen wert. Und es entstehen auch andere Gefahren für Hoteliers und Gastronomen, die sich zu lange an ihren Betrieb klammern und keine Nachfolgelösung planen.

Wer ein Unternehmer lange führt und vielleicht sogar aufgebaut hat, kann verständlicherweise nicht so leicht los lassen. Vielmehr wird er Jahr für Jahr sagen, dass er noch lange nicht alt genug sei, in den Ruhestand einzutreten und die Unternehmensführung einem Nachfolger zu überlassen, stamme er aus der Familie oder dem Unternehmen oder sei es ein Investor, Wettbewerber oder, oder, oder.

Doch dann wird der Eigentümer älter und älter – dies ist auch in Hotellerie und Gastronomie immer wieder zu beobachten. Und mit jedem Jahr fällt es ihm schwerer, sein Hotel oder seine Gaststätte auf Kurs zu halten, sie strategisch weiterzuentwickeln und die Geschäfte auszubauen. Denn ein Resultat des fortschreitenden Alters des Eigentümers ist die Verkomplizierung von notwendigen Bankfinanzierungen. Kreditinstitute lehnen Finanzierungsvorhaben regelmäßig ab, wenn der Geschäftsführer-Gesellschafter ein gewisses Alter erreicht hat und keine echte und nachvollziehbare Nachfolgeplanung vorweisen kann.

Und das nicht erst jenseits der 65 oder sogar 70! Banken wollen regelmäßig ab dem 50. Lebensjahr wissen, was denn eigentlich nach dem Eigentümer kommt. Kann dies nicht überzeugend dargelegt werden, wird der Kredit nicht genehmigt – was es bedeutet, wenn auf einmal dringend benötigte Liquidität zur Überbrückung einer verregneten Saison oder die strategisch wichtige Renovierung der Hotelzimmer nicht zur Verfügung gestellt wird, kann wohl jeder Hotelier und Gastronom für sich selbst ermessen.

Wer sich zu lange an seinem Betrieb festhält, ohne die Nachfolgeplanung anzugehen, gefährdet damit die Substanz seines Unternehmen und im schlimmsten Falle den Fortbestand. Und das aus verschiedenen Gründen. Zum einen ist es nicht unwahrscheinlich, dass dringend benötigte, indes fehlende Liquidität zu einer echten wirtschaftlichen Schieflage und in der Folge in die Insolvenz führen kann. Zum anderen steigen die Risiken krankheitsbedingter Ausfälle massiv an, je älter ein Unternehmer wird. Doch was passiert, wenn der geschäftsführende Gesellschafter altersbedingt wirklich ausfällt, seine Pflichten nicht mehr wahrnehmen kann und auch niemand da, der dies übernehmen und das Unternehmen führen könnte? Auch das kann unweigerlich zur Schließung des Betriebs führen und zum Verlust von Arbeitsplätze etc.

Aber auch ohne diese ganz drastischen Konsequenzen kann das allzu langjährige Festhalten am Betrieb schmerzhaft für den Eigentümer sein. Am Markt gilt die Regel: Je älter ein Unternehmer wird, desto weniger ist sein Unternehmen wert. Er arbeitet also länger, um später bei einem Verkauf weniger Geld dafür zu bekommen – obwohl er dieses für den Verzehr im Alter eigentlich eingeplant und seine Altersvorsorge komplett darauf ausgerichtet hatte. Kann er dann wegen eines verspäteten Verkaufs beispielsweise nur auf 70 Prozent der avisierten (und ursprünglich durchaus realistischen) Summe zurückgreifen, gefährdet das die langfristige Finanzierung des Ruhestands.

Was heißt das also für Unternehmer im Gastgewerbe? Wer früh mit der Nachfolgeplanung beginnt, hat erhebliche Vorteile – nicht nur in finanzieller Hinsicht. Er kann den Prozess auch so strukturieren, dass er genügend Zeit hat, den wirklich richtigen Nachfolger zu finden. Und wenn dieser Prozess in einem Unternehmensverkauf endet, muss auch nicht der erstbeste Interessent genommen werden. Eben weil genügend Zeit zur Verfügung steht. Es gehört also zur unternehmerischen Vernunft, die eigene Nachfolge frühzeitig in den Blick zu nehmen.

Die Vision einen ehrenwerten Nachfolger zu finden ist für Johannes Imorde real geworden, Verkäufer der  Imorde Projekt-und Kulturberatung GmbH aus Münster. Am 21.11.2016  wurde der Verkaufsvertrag zufrieden von Verkäufer und Käufer unterzeichnet. Christiane Marks, ist die neue Frontfrau für hochwertige Beratung und kommunale Entwicklung. Das Team in dem Beratungsbüro bleibt erhalten, die 14 Mitarbeiter  sind weiterhin mit im Boot.

Die im Vorfeld geleisteten Schritte um einen würdigen Käufer zu finden und das Projekt zum Abschluss zu bringen, ist unserem Kollegen Rainer Claßmann gelungen.

 

Zufrieden ist Martin Kappler, Verkäufer der Schütz Kälte-Klima GmbH aus Pinneberg. Am 07. Oktober 2016 konnte er mit einem Lächeln im Gesicht seine Unterschrift unter den Verkaufsvertrag setzen. In Herrn Andreas Baehr, Bärenkälte-Projektgesellschaft mbH hat er einen kompetenten Nachfolger für sein Familienunternehmen gefunden, der das Unternehmen weiterführen wird. Die Arbeitsplätze seiner Mitarbeiter sind gesichert. Verantwortlich für den erfolgreichen Abschluß der Transaktion ist erneut unser Hamburger Kollege, der Projektleiter Michael Glaw, der das Mandat nach nur 7 Monaten zum Abschluss gebracht hat. Martin Kappler kann nun in den verdienten Ruhestand gehen und sich gemeinsam mit seiner Frau anderen Interessen widmen, zu denen er als Unternehmer bislang eher wenig Zeit hatte.

„Sie haben nicht nur mein Unternehmen verkauft: Sie haben mich glücklich gemacht, Sie haben mir einen Traum erfüllt!“

, schwärmt Hildegard Löbach vom Unternehmensverkauf ihres Pflegedienstes AKS Löbach aus Eitorf, der ihr Leben in die gewünschte Richtung verändert hat. Willi Issel als Leiter des Projektteams, Sergio Manjon und Jörg Ortmann als Transaktionsberater haben Löbach und Ihren Mann am Düsseldorfer Flughafen verabschiedet: Am Beginn eines neuen Lebensabschnitts mit dem Umzug nach Teneriffa. Immer öfter erfahren wir nach einem Verkauf von der Verwirklichung der Lebenspläne unserer Mandanten.

So sind unsere ehemaligen Mandanten, die passionierten Taucher Ricardo und Heike Behne auf die Insel Cebu in den Philippinen gezogen. Dort betreiben sie – im sogenannten Ruhestand – glücklich eine Tauchschule. Sie haben sich ein Haus direkt am Strand gebaut, 50 Meter vom Meeresufer entfernt. Verwirklicht durch den Verkauf Ihres Pflegeheims „Schwester Behne“ in Wuppertal. Auch Hildegard Löbach und ihr Mann wissen genau, was sie in ihrem neuen Leben genießen wollen: sie haben Fahrradhelme dabei, „für das e-bike, denn Teneriffa ist hügelig“. Auch ihr Hund, ein mittelgroßer Dalmatiner, wird jetzt Spanisch bellen müssen. Die Löbachs sind gut vernetzt auf Teneriffa, häufiger Besuch aus Deutschland hat sich auch schon angekündigt.

Wir übrigens auch!