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Düsseldorf, den 27. November 2017

Verkaufen oder behalten? Die Düsseldorfer Transaktionsberatung AVANDIL GMBH stellt heraus, dass Unternehmer die Option des Unternehmensverkaufs immer prüfen sollten, wenn sie sich neuen Herausforderungen zuwenden wollen. Das sei besser, als sich an den Betrieb zu klammern.

So mancher Unternehmer kennt die Situation, in der für ihn wirklich existenzielle Fragen aufkommen. „Soll ich mein Unternehmen verkaufen? Was könnte ich dafür bekommen – und was mache ich danach? Oder mache ich doch ein paar Jahre weiter?“ Diese Gedanken beschäftigen viele Eigentümer nicht nur, wenn es langsam auf das Ende der unternehmerischen Tätigkeit zugeht. „Auch Unternehmer in mittleren Lebensjahren befassen sich mit ihrer eigenen Zukunft, wenn ihr Betrieb einmal am Markt etabliert ist, sich die Gewinne stabilisiert haben und für Außenstehende eigentlich alles sehr gut und quasi ‚von alleine‘ läuft“, weiß Sergio Nicolas Manjon, Gründer und Geschäftsführer der bundesweit tätigen M&A-Beratung AVANDIL GMBH aus Düsseldorf, die sich auf die Durchführung von Unternehmensverkäufen im Mittelstand spezialisiert hat, aus Erfahrung. „Diesen Menschen fehlen unternehmerische und intellektuelle Herausforderungen, der Elan der Gründerzeit – sie sind auf der Suche nach einer neuen Erfahrung und neuen Anforderungen. Und dann kommt bei ihnen die Frage auf, ob sich ein Unternehmensverkauf lohnen könnte, um sich neuen Projekten zuzuwenden, die Früchte der Arbeit genießen oder sich gar im Ehrenamt zu engagieren.“

Doch wie beantworten (erfolgreiche) Unternehmer diese Frage am besten für sich? Welche Faktoren spielen eine Rolle, wie lösen sie mögliche Konflikte auf? „Letztlich kann niemand einem Unternehmer diese Entscheidung abnehmen. Klar ist nur, dass er einen strukturierten Prozess benötigt, will er sein Unternehmen tatsächlich verkaufen, denn ein Selbstläufer ist dies in der Regel nicht. Das gilt auch und gerade bei finanziell erfolgreichen Unternehmen mit einem kleinen Mitarbeiterstamm, sehr engagierten und kompetenten Inhabern und generell schlanken Strukturen, die durch das konsequente Auslagern und Automatisieren von Prozessen noch verstärkt werden“, sagt Sergio Nicolas Manjon.

Für Käufer stelle genau diese Situation – die den Erfolg des Unternehmens bislang ausgemacht habe – eine Schwierigkeit dar. Sie bringen oft nicht die Fähigkeiten und Erfahrungen eines solchen Generalisten und erfolgreichen Gründungsinhabers mit, besonders dann nicht, wenn es sich beim Käufer um einen großen Mittelständler oder sogar Konzern handelt. Gerade in zukunftsträchtigen Branchen wie IT, Telekommunikation, Medizintechnologie etc. sind diese Kaufinteressenten aber die Regel. „Das kann zu komplexen Fragestellungen führen“, sagt Manjon. Zugleich sollte sich aber auch kein Inhaber von den Gerüchten, dass der Kaufpreis sich über „Gewinn mal X“ oder „X-facher Umsatz“ errechnet, oder die Kaufpreisvorstellungen von Familien und Freunden beeinflussen lassen – die berüchtigte „eine Million Euro“ oder „fünf Millionen Euro“ lassen grüßen.

Er betont, dass es deshalb im Transaktionsprozess darauf ankomme, diese Zweifel zu zerstreuen, die Zukunftsfähigkeit der Struktur herauszustellen und dem potenziellen Käufer die Chancen gerade dieses unternehmerischen Konzepts transparent und nachvollziehbar zu erläutern. „Ein zusätzlicher Vorteil kann sein, als Gründer auch noch für einige Zeit an Bord zu bleiben, um durch die eigene Erfahrung und Kompetenz den Übergang zu ermöglichen und die erfolgreiche Marktposition zu erhalten“, rät der AVANDIL-Gründer und -Geschäftsführer aus seiner Erfahrung. Dann lasse sich auch eine für beide Seiten annehmbare Kaufpreisregelung finden, und der Verkäufer könne dennoch auf lange Sicht seine eigenen, neuen Vorstellungen umsetzen, wenn die Übergangszeit abgelaufen ist.

Sergio Nicolas Manjon warnt davor, sich trotz des Wunsches nach Veränderung an seine Firma zu klammern. „Ergibt es wirklich Sinn, das Unternehmen weiter zu betreiben, obwohl man eigentlich neue Projekte sucht und vielleicht auch keine Chancen mehr sieht, die Strukturen weiter zu verschlanken und Verantwortung zu delegieren? Daher lohnt es sich, die Möglichkeit des Unternehmensverkaufs genau zu prüfen und sich der langfristigen Chancen zu vergewissern.“

Um zu entscheiden, an wen Unternehmer ihren Betrieb verkaufen wollen, müssen sie die Unterschiede zwischen verschiedenen Käufertypen kennenlernen. Es gibt im Grundsatz drei unterschiedliche Käufertypen: strategische Käufer, Finanzinvestoren und Privatpersonen, auch Gründer genannt. Jeder hat ein anderes Kaufverhalten und jeder eignet sich für unterschiedliche Verkaufsvorhaben. Im ersten Beitrag der Serie „Wer ist für mich der ideale Käufer?“ konzentrieren wir uns auf die strategischen Käufer.

Von Stephan Pachur, Leiter Transaktionsprojekte AVANDIL GMBH

Unternehmer verkaufen ihre Betriebe aus ganz unterschiedlichen Interessenlagen heraus. Die einen wollen den Ruhestand finanzieren, die anderen haben keinen Nachfolger in der Familie, wieder andere suchen eine Exit-Möglichkeit, um sich zeitliche und finanzielle Möglichkeiten für neue Projekte zu schaffen. Doch an wen verkaufen sie ihr Unternehmen am besten? Das ist natürlich die herausragende Frage vor jedem Unternehmensverkauf und sollte vom Verkäufer und seinem Transaktionsberater gut durchdacht werden, um gleich zu Beginn die richtigen Kaufinteressenten anzusprechen.

Die Erfahrung zeigt, dass sogenannte strategische Investoren in den meisten Fällen an erste Stelle stehen. Strategische Investoren sind andere gewerbliche Unternehmen, Mittelständler, Wettbewerber, Kunden oder auch Lieferanten, die durch den Erwerb des Unternehmens ihre eigene Marktposition festigen oder erweitern wollen. Im Fokus stehen der Zukauf von Marktanteilen, Know-how, vor- oder nachgelagerten Produkten und Dienstleistungen oder – wenn es sich um einen Wettbewerber handelt – die Schaffung von Synergien und dadurch die Generierung von Kostenersparnissen. In Märkten mit Fachkräftemangel, beispielsweise im Metallbau oder in der Pflege, liegen die Kaufmotive häufig in der Gewinnung von qualifiziertem Personal.

Nun gibt es aber nicht DEN strategischen Investor – sondern dieser wird in der Regel eines der rund vier Millionen Unternehmen in Deutschland sein: Es kann der Mittelständler mit 25 Mitarbeitern sein oder der DAX-Konzern mit 25.000 und mehr Mitarbeitern. Und wenn man über die Grenzen schaut, wird die Gruppe der potenziellen strategischen Käufer noch größer. Daher gilt: Das Vorgehen beim Unternehmenskauf könnte bei der Vielzahl der möglichen Interessenten nicht unterschiedlicher sein. Der inhabergeführte Mittelständler geht beim Unternehmenskauf freilich völlig anders vor als der Konzern, und dementsprechend muss der Verkäufer sich auf andere Prozesse und Abläufe in seinem Unternehmensverkauf einstellen.

Externe Berater strukturieren die technische Seite des Verkaufs

Besonders häufig treten mittelständische Unternehmen bei Käufen mit einem Wert von bis zu 20 Millionen Euro auf. Mittelständler sind typischerweise schnellere Entscheider und darauf bedacht, Transaktionen zügig und effizient abzuwickeln. Oft begegnet man beim strategischen Käufen den Firmeninhabern selbst, die den Kaufprozess aktiv mit begleiten und direkt mit dem Verkäufer auf Augenhöhe sprechen. Diese Käufer setzen dabei meist auch auf externe Berater, die die technische Seite des Verkaufs strukturieren und den Prozess moderieren – denn selbst im gehobenen Mittelstand ist ein Unternehmenskauf kein alltägliches Ereignis, sodass kaum eine hauseigene M&A-Abteilung existiert. Entsprechend groß ist auch ein Maß an Unsicherheit bei mittelständischen Firmenkäufern. Und umso wichtiger ist, diesen Käufern die Angst vor Fehlkäufen vorausschauend durch Transparenz und Vertrauensaufbau zu nehmen.

Dir richtige Aufbereitung von Informationen und ausführliche Unterlagen für diese Käufer ist wichtig, damit sie schnell sowohl die Substanz und die Aussichten des Unternehmens als auch die Risiken genau bewerten zu können. Der Mittelständlier hat wenige Zeit, denn er hat sein operatives Geschäft: Wenn es zu lange „hakelt“ und der Käufer immer wieder nachfragen muss, führt dies meistens zum Abbruch. Will heißen: Gerade weil ein Unternehmensverkauf „im Mittelstand“ abläuft, darf Verkäufer bei der Vorbereitung nicht schludern – die ordnungsgemäße Vorbereitung ist hier wichtiger denn je. Die Due Diligence (käuferseitige Prüfung vor dem Kauf) ist dem Wettbewerber aus der Nachbarstadt genauso wichtig wie dem Konzern.

Konzerne ziehen Unternehmenskauf oftmals in die Länge

Apropos Konzern: Viele Unternehmer träumen davon, ihren Betrieb an einen börsennotierten Riesen zu verkaufen. Diese sind sehr finanzstark und erfahren in der Abwicklung, stellen aber gleichzeitig auch besondere Anforderungen an den Transaktionsprozess. Kurzum: Große Konzerne unterliegen ihren eigenen Gesetzmäßigkeiten. Und die können dazu führen, dass sich ein Unternehmensverkauf in die Länge zieht, ein Verkäufer es mit einer Vielzahl (wechselnder) Personen zu tun hat und die Betriebsprüfungen zahlreiche Felder umfassend und sehr aufwändig sein können. Zudem müssen Konzerne viele interne Richtlinien einhalten und erwarten oftmals, dass ihre Akquisitionen die Kostenstruktur des Konzerns tragen können.

Es kommt ihnen teilweise auf gänzlich andere Themen an als einem mittelständischen strategischen Käufer. Und Unternehmensverkäufer müssen entscheiden, welchen Weg sie gehen wollen. Dafür ist es wichtig, dass sie die Käufertypen und deren spezifische Anforderungen kennen. Und genauso gut müssen sie wissen, was für sie wirklich wichtig ist – zum Beispiel eine schnelle Abwicklung – und was sie sich zumuten können, beispielsweise langwierige Verhandlungen und noch längere Entscheidungsprozesse bei einem Konzern.